Potenziare l’efficacia del MPS (Modelli di Problem Solving) di un’organizzazione significa orientarlo verso il modello “Open MPS”, indipendentemente dalla posizione che occupa nello spazio delle fasi.

La Visione: Verso l’Open MPS

Il cambiamento del MPS di un’organizzazione è guidato, in sostanza, dal riposizionamento dell’attenzione dei dipendenti: da un focus sull’implementazione di soluzioni esistenti a un impegno nel migliorarle, sostituendole con soluzioni nuove.

Questo processo generale può essere definito come Gestione del Modello di Risoluzione dei Problemi (MPS Management). Le attività di MSP Management comprendono tutte le iniziative volte a migliorare le capacità dei dipendenti e dei gruppi di lavoro nell’ambito di:

• ricerca, riconoscimento e formulazione dei problemi,

• risoluzione dei problemi attraverso lo sviluppo di nuove soluzioni,

• comunicazione delle soluzioni a chi potrebbe averne bisogno.

Potenziare la Ricerca, il Riconoscimento e la Formulazione dei Problemi: L’importanza di “Cercare Guai”

Le attività di ricerca dei problemi attraversano il confine tra l’OP (Operational Pattern) e il MPS. Sono vitali per il MPS, poiché senza di esse l’attivazione del modello dipende esclusivamente dal riconoscimento passivo dei problemi, riducendo così la frequenza dei MPS e la crescita della conoscenza all’interno dell’organizzazione.

Queste attività possono essere inattive o funzionare al minimo, a causa della convinzione condivisa che trovare nuove soluzioni non sia necessario, o che basti assumere consulenti. Più spesso, però, sono ostacolate da culture aziendali che scoraggiano i dipendenti dal vedere i problemi e dal “cercare guai”.

Uno dei primi passi che i dirigenti devono compiere per potenziare la ricerca dei problemi è contrastare attivamente la convinzione che cercare problemi equivalga a “creare scompiglio”, e legittimare gli sforzi dei dipendenti volti a “cercare guai”. Il pensiero Lean e Six Sigma ha avuto l’effetto positivo di istituzionalizzare la ricerca dei problemi nei processi aziendali.

Nel sistema di produzione snella di Toyota, basato sul kaizen, la definizione degli standard da parte dei lavoratori seguita dalla ricerca dei problemi è considerata uno dei motori principali dell’apprendimento organizzativo e del miglioramento continuo. Come sottolineano Takeuchi, Osono e Shimisu citando il presidente Toyota Katsuaki Watanabe:

“Esprimere opinioni contrarie, evidenziare problemi, non seguire ciecamente gli ordini dei superiori—sono tutti comportamenti consentiti. Watanabe, che racconta di aver discusso con i suoi capi durante la sua ascesa, dice spesso: ‘Inizia una discussione amichevole.’”

Toyota e la Cultura del MPS Aperto

I gruppi di lavoro sono il fulcro delle attività di ricerca e risoluzione dei problemi in Toyota. La struttura manageriale è orientata ad aiutare i membri del team a diventare eccellenti scopritori di problemi, un aspetto chiave della gestione del PSP aperto. I manager vedono spesso la loro responsabilità principale come quella di insegnare metodi di ricerca e risoluzione dei problemi ai dipendenti operativi. Di conseguenza, Toyota ha un controllo gerarchico ridotto e una struttura organizzativa piatta, che facilita la comunicazione dei problemi.

Un esempio emblematico delle differenze tra Toyota e i produttori americani è il progetto congiunto tra General Motors e Toyota nel 1983: NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). Toyota ha introdotto una cultura di ricerca e risoluzione dei problemi, sostituendo 101 descrizioni di mansioni con una sola: “membro del team”, e riducendo la gerarchia da 14 livelli a soli tre: Direttore dello Stabilimento, Capo Gruppo e Capo Squadra.

Standard e Monitoraggio: Cercare Guai in Modo Sistematico

Sviluppare standard, come le soglie di difettosità accettabili, migliora la ricerca e il riconoscimento dei problemi, poiché consente di monitorare i risultati e identificare deviazioni. Se i risultati superano i limiti accettabili, è segnale che il processo operativo è difettoso e va migliorato—ossia, il problema va risolto e va generata nuova conoscenza.

Organizzazioni come Toyota, Alcoa, Navy Reactors, Asin, Pratt Whitney, Massachusetts General Hospital e Avenue A (vedi Chasing the Rabbit di Steven Spear) istituzionalizzano il miglioramento continuo e adottano procedure kaizen o simili. Queste organizzazioni assumono che solo il livello zero di difetti sia accettabile nel lungo periodo. Monitorano costantemente le deviazioni dalla perfezione e cercano di colmare i gap di conoscenza per ridurre progressivamente i difetti.

L’articolo è la traduzione di un testo in inglese di Joe Firestone e Steven Cavaleri ai quali va il copyright originale.