All’interno delle organizzazioni esiste una tensione costante e un compromesso tra comportamento routinario e comportamento adattivo, in termini di sforzo e risorse. 

Alcune organizzazioni, come Toyota, sono riuscite a superare questo trade-off tra esigenze divergenti, ottenendo buone performance in entrambi gli ambiti e raggiungendo un’efficacia sostenibile. 

Al contrario, le aziende inefficaci operano nei mercati sbagliati, con prodotti sbagliati, costruiti con processi e tecnologie sbagliate. Col tempo, diventano sempre meno adattive e meno innovative.

Combinare programmi che mirano a migliorare sia la performance routinaria che quella adattiva può risultare opprimente. 

A meno che un’organizzazione non disponga di risorse e personale in eccesso, oppure – come vedremo nei prossimi articoli della serie – non comprenda la gestione del Problem Solving Pattern (PSP), operare come sistema integrato bi-modale tende a fallire.

L’adattamento si basa su un insieme di processi completamente diversi rispetto al comportamento routinario:

• apprendimento attivo,
• creazione e condivisione della conoscenza,
• innovazione, gestione delle eccezioni, ecc.

Questi sono processi fortemente sociali, che richiedono interazione umana e un apprendimento più profondo dall’esperienza. I consulenti non possono sostituirsi ai dipendenti in questo, e la tecnologia è un surrogato debole, anche se può facilitare tali processi in misura variabile. 

Tuttavia, la gestione può facilitare questi processi sociali. Un esempio è Toyota, dove il ruolo primario del management è visto come mentoring e supporto ai collaboratori nei processi di problem solving.

Per migliorare l’adattamento, servono PSP di alta qualità. Il PSP coesiste con il Operational Pattern (OP), e i dipendenti si muovono tra questi due modelli interconnessi secondo necessità. L’OP è il modello di interazione umana che produce azioni routinarie basate su conoscenza esistente: produzione, logistica, marketing, vendite ripetitive, contabilità, risorse umane, acquisti, e tutte le attività quotidiane mirate all’efficienza. Queste producono efficacia solo quando la conoscenza sottostante è sufficientemente vicina alla realtà da permettere decisioni e azioni corrette.

Il PSP è il modello di interazione umana che:

1. Cerca, riconosce e formula problemi
2. Risolve quei problemi generando nuova conoscenza
3. Comunica tale conoscenza oltre il contesto locale a chi potrebbe averne bisogno
4. Migliora la qualità di questi tre processi

Il PSP include sia i processi che le strutture che li eseguono: individui, team, progetti, gruppi informali, sottosistemi organizzativi, comitati di esperti, comunità di pratica, comunità di ricerca, e l’organizzazione stessa. In alcuni casi, queste strutture coincidono con quelle dell’OP, in altri no.

Quando la difficoltà dei problemi supera una soglia minima e non può essere risolta con mezzi ordinari dell’OP, le soluzioni devono essere sviluppate nel PSP o importate da altre aree del PSP. Il PSP dà vita alle aziende, perché fornisce apprendimento, innovazione e maggiore adattabilità.

Un PSP ben funzionante può rigenerare organizzazioni stanche, svuotate dalla competizione intensa, dai tagli al personale o dalla sotto-investimento nelle capacità fondamentali. Esistono molti tipi di PSP con diversi gradi di capacità adattiva e performance. Le strategie per migliorarli possono essere adottate in modo incrementale, con investimenti molto inferiori rispetto ad altri interventi di sviluppo organizzativo.

Nel prossimo articolo della serie verranno presentati quattro tipi di PSP.

(segue al prossimo articolo sul tema)→

————————————————————————————————————

L’articolo è la traduzione di un testo in inglese di Joe Firestone e Steven Cavalieri ai quali va il copyright originale.