Nell’argomento che stiamo trattando Steven Spear nel suo libro “In seguendo il coniglio” distingue aziende altamente “adattative” che chiameremo Aziende ad alta velocità o Rabbit Organization.  Secondo Spear queste aziende possiedono quattro capacità chiave:

1.Progettare per catturare la conoscenza esistente e incorporare test per rivelare problemi Le organizzazioni ad alta velocità progettano i processi con precisione, basandosi sulla migliore conoscenza disponibile. Le aspettative sui risultati diventano benchmark per testare la performance reale e individuare lacune nella conoscenza.

2.Intervenire rapidamente e risolvere i problemi per generare nuova conoscenza I problemi vengono affrontati immediatamente, nel luogo e momento in cui si verificano, dalle persone coinvolte. Si applica il metodo scientifico in modo disciplinato per risolvere e apprendere.

3.Condividere la nuova conoscenza in tutta l’organizzazione Non si condividono solo le soluzioni, ma anche i processi che hanno portato alla scoperta, favorendo l’adozione diffusa delle innovazioni.

4.Guidare sviluppando le capacità 1, 2 e 3 I leader non comandano con metriche artificiali, ma promuovono l’auto-diagnosi e il miglioramento continuo, diffondendo le soluzioni e potenziando le competenze. 

Casi studio analizzati

Spear dedica gran parte del libro all’analisi di casi reali, tra cui:

Toyota (il caso più approfondito)

Alcoa

Programma di Propulsione Nucleare della Marina USA

Pratt & Whitney

Avenue A (ora aQuantive)

Asin, Taiheiyo, NHK (fornitori Toyota)

Massachusetts General Hospital (MGH) e Virginia Mason Medical Center (VMMC)

In ciascun caso, Spear mappa le quattro capacità, adattandole al contesto specifico. Ad esempio:

Le quattro regole operative (PSP = Problem Solving Pattern . Modelli di Problem Solving)

Più avanti nel libro, Spear riformula le capacità come regole per facilitare l’auto-organizzazione, come nel caso di Asin (fornitore Toyota dopo un incendio):

Progettare: Specificare i sistemi di lavoro, i risultati attesi, chi fa cosa e come avvengono gli scambi di materiali e informazioni. Incorporare test per rilevare subito le discrepanze.

Migliorare: Intervenire immediatamente sui problemi, coinvolgere chi è impattato, usare il metodo scientifico per generare conoscenza utile.

Condividere la conoscenza: Diffondere ciò che è stato appreso localmente, inclusi i processi di scoperta.

Sviluppare capacità di problem solving: Far crescere queste competenze nei collaboratori.

Confronto con il Problem Solving Pattern (PSP)

Il PSP è il modello di interazione umana che:

1. Cerca, riconosce e formula problemi

2. Li risolve generando nuova conoscenza

3. Comunica tale conoscenza oltre il contesto locale

4. Migliora l’efficacia dei tre processi precedenti

Le quattro capacità di Spear corrispondono ai processi del PSP, ma con una sovrapposizione tra progettazione e rilevazione dei problemi. Secondo l’autore del blog, la progettazione rigorosa dovrebbe rientrare nella capacità 2 (miglioramento), non nella 1 (rilevazione), suggerendo un loop concettuale tra le due. 

Regole e Capacità: Qual è la relazione?

Un’organizzazione eseguirà bene il Problem Solving Pattern (PSP) se segue le quattro regole? Probabilmente sì. Ma la vera domanda è: qual è la relazione tra le capacità e le regole? Quale viene prima: le capacità o le regole? Un’organizzazione può seguire bene le regole senza possedere le capacità? Le capacità possono essere sviluppate solo seguendo le regole?

La risposta proposta è che esiste una relazione di rinforzo reciproco tra regole e capacità. Questa relazione è più forte quando entrambe sono presenti e attive, come accade nelle rabbit organizations. Tuttavia, all’inizio di una trasformazione verso uno stato ad alta velocità, quando né le regole né le capacità sono istituzionalizzate, le regole funzionano più come politiche promosse dal management che come pratiche realmente seguite. In questa fase iniziale, servono programmi e progetti supportati dalla leadership che mettano in pratica la regola 4 (sviluppare capacità di problem solving) per potenziare le prime tre capacità e iniziare a istituzionalizzare le quattro regole.

Nei prossimi articoli, verrà approfondito come l’esecuzione dei quattro processi può essere migliorata per creare le quattro capacità e rendere le regole parte integrante della cultura organizzativa.

In sintesi, la relazione è che le Open PSP rappresentano la forma tipica di PSP nelle rabbit organizations. In queste organizzazioni, i dipendenti hanno sia l’autorità che il dovere di cercare, riconoscere e formulare problemi. Hanno non solo l’opportunità, ma anche l’obbligo di affrontare i problemi in modo collaborativo, applicando il metodo scientifico, incarnando così il principio dell’Open PSP: problem solving distribuito.

Inoltre, la condivisione della nuova conoscenza e la trasparenza sono tratti comuni sia alle rabbit organizations che all’Open PSP.

In entrambi i modelli:

• Le barriere strutturali all’auto-organizzazione sono minime

• Le strutture umane e tecnologiche che abilitano la partecipazione sono diffuse, aggiornate e accessibili

• La trasparenza interna nella gestione della conoscenza e la fiducia nelle interazioni sono elevate