{"id":2010,"date":"2025-10-22T15:27:59","date_gmt":"2025-10-22T13:27:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.avalon.it\/?p=2010"},"modified":"2026-01-19T12:21:46","modified_gmt":"2026-01-19T11:21:46","slug":"importanza_problem_solving_3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.avalon.it\/index.php\/2025\/10\/22\/importanza_problem_solving_3\/","title":{"rendered":"L\u2019importanza dei Modelli nel Problem Solving (3)"},"content":{"rendered":"\t\t
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L'importanza dei Modelli nel Problem Solving (3)<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Il Problem Solving e le Aziende ad alta velocit\u00e0<\/span><\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Nell’argomento che stiamo trattando Steven Spear nel suo libro “In seguendo il coniglio” distingue aziende altamente “adattative” che chiameremo Aziende ad alta velocit\u00e0 o Rabbit Organization.\u00a0 Secondo Spear queste aziende possiedono quattro capacit\u00e0 chiave<\/strong>:<\/span><\/p>

1.Progettare per catturare la conoscenza esistente e incorporare test per rivelare problemi<\/span><\/strong> Le organizzazioni ad alta velocit\u00e0 progettano i processi con precisione, basandosi sulla migliore conoscenza disponibile. Le aspettative sui risultati diventano benchmark per testare la performance reale e individuare lacune nella conoscenza.<\/p>

2.Intervenire rapidamente e risolvere i problemi per generare nuova conoscenza<\/strong><\/span> I problemi vengono affrontati immediatamente, nel luogo e momento in cui si verificano, dalle persone coinvolte. Si applica il metodo scientifico in modo disciplinato per risolvere e apprendere.<\/p>

3.Condividere la nuova conoscenza in tutta l\u2019organizzazione<\/strong><\/span> Non si condividono solo le soluzioni, ma anche i processi che hanno portato alla scoperta, favorendo l\u2019adozione diffusa delle innovazioni.<\/p>

4.Guidare sviluppando le capacit\u00e0 1, 2 e 3<\/strong><\/span> I leader non comandano con metriche artificiali, ma promuovono l\u2019auto-diagnosi e il miglioramento continuo, diffondendo le soluzioni e potenziando le competenze.\u00a0<\/p>

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Casi studio analizzati<\/strong><\/span><\/p>

Spear dedica gran parte del libro all\u2019analisi di casi reali, tra cui:<\/p>

Toyota<\/strong> (il caso pi\u00f9 approfondito)<\/p>

Alcoa<\/strong><\/p>

Programma di Propulsione Nucleare della Marina USA<\/strong><\/p>

Pratt & Whitney<\/strong><\/p>

Avenue A (ora aQuantive)<\/strong><\/p>

Asin, Taiheiyo, NHK<\/strong> (fornitori Toyota)<\/p>

Massachusetts General Hospital (MGH)<\/strong> e Virginia Mason Medical Center (VMMC)<\/strong><\/p>

In ciascun caso, Spear mappa le quattro capacit\u00e0, adattandole al contesto specifico. Ad esempio:<\/p>

Organizzazione<\/strong><\/p><\/td>

Capacit\u00e0 1<\/strong><\/p><\/td>

Capacit\u00e0 2<\/strong><\/p><\/td>

Capacit\u00e0 3<\/strong><\/p><\/td>

Capacit\u00e0 4<\/strong><\/p><\/td><\/tr><\/thead>

Alcoa<\/p><\/td>

Vedere i problemi quando si verificano<\/p><\/td>

Intervenire e risolvere<\/p><\/td>

Diffondere la nuova conoscenza<\/p><\/td>

Sviluppare le capacit\u00e0<\/p><\/td><\/tr>

Marina USA<\/p><\/td>

Catturare la conoscenza collettiva e rendere visibili i problemi<\/p><\/td>

Costruire conoscenza risolvendo problemi<\/p><\/td>

Diffondere le lezioni apprese<\/p><\/td>

Idem<\/p><\/td><\/tr>

Toyota<\/p><\/td>

Progettazione e operativit\u00e0 del sistema<\/p><\/td>

Risoluzione e miglioramento<\/p><\/td>

Condivisione della conoscenza<\/p><\/td>

Sviluppo di competenze ad alta velocit\u00e0<\/p><\/td><\/tr><\/tbody><\/table>

Le quattro regole operative (PSP = Problem Solving Pattern . Modelli di Problem Solving)<\/strong><\/span><\/p>

Pi\u00f9 avanti nel libro, Spear riformula le capacit\u00e0 come regole<\/strong> per facilitare l\u2019auto-organizzazione, come nel caso di Asin (fornitore Toyota dopo un incendio):<\/p>

Progettare<\/strong>:<\/span> Specificare i sistemi di lavoro, i risultati attesi, chi fa cosa e come avvengono gli scambi di materiali e informazioni. Incorporare test per rilevare subito le discrepanze.<\/p>

Migliorare<\/strong>:<\/span> Intervenire immediatamente sui problemi, coinvolgere chi \u00e8 impattato, usare il metodo scientifico per generare conoscenza utile.<\/p>

Condividere la conoscenza<\/strong>:<\/span> Diffondere ci\u00f2 che \u00e8 stato appreso localmente, inclusi i processi di scoperta.<\/p>

Sviluppare capacit\u00e0 di problem solving<\/strong>:<\/span> Far crescere queste competenze nei collaboratori.<\/p>

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\"\"<\/p>

Confronto con il Problem Solving Pattern (PSP)<\/span><\/strong><\/p>

Il PSP \u00e8 il modello di interazione umana che:<\/p>

  1. Cerca, riconosce e formula problemi<\/p><\/li>

  2. Li risolve generando nuova conoscenza<\/p><\/li>

  3. Comunica tale conoscenza oltre il contesto locale<\/p><\/li>

  4. Migliora l\u2019efficacia dei tre processi precedenti<\/p><\/li><\/ol>

    Le quattro capacit\u00e0 di Spear corrispondono ai processi del PSP, ma con una sovrapposizione tra progettazione e rilevazione dei problemi<\/strong>. Secondo l\u2019autore del blog, la progettazione rigorosa dovrebbe rientrare nella capacit\u00e0 2 (miglioramento), non nella 1 (rilevazione), suggerendo un loop concettuale<\/strong> tra le due.\u00a0<\/p>

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    \"\"<\/p>

    Regole e Capacit\u00e0: Qual \u00e8 la relazione?<\/span><\/strong><\/p>

    Un\u2019organizzazione eseguir\u00e0 bene il Problem Solving Pattern (PSP) se segue le quattro regole? Probabilmente s\u00ec. Ma la vera domanda \u00e8: qual \u00e8 la relazione tra le capacit\u00e0 e le regole?<\/strong><\/span> Quale viene prima: le capacit\u00e0 o le regole? Un\u2019organizzazione pu\u00f2 seguire bene le regole senza possedere le capacit\u00e0? Le capacit\u00e0 possono essere sviluppate solo seguendo le regole?<\/p>

    La risposta proposta \u00e8 che esiste una relazione di rinforzo reciproco<\/strong><\/span> tra regole e capacit\u00e0. Questa relazione \u00e8 pi\u00f9 forte quando entrambe<\/strong> sono presenti e attive, come accade nelle rabbit organizations. Tuttavia, all\u2019inizio di una trasformazione verso uno stato ad alta velocit\u00e0<\/strong>,<\/span> quando n\u00e9 le regole n\u00e9 le capacit\u00e0 sono istituzionalizzate, le regole funzionano pi\u00f9 come politiche promosse dal management<\/strong> <\/span>che come pratiche realmente seguite. In questa fase iniziale, servono programmi e progetti supportati dalla leadership<\/span><\/strong> che mettano in pratica la regola 4 (sviluppare capacit\u00e0 di problem solving) per potenziare le prime tre capacit\u00e0 e iniziare a istituzionalizzare le quattro regole.<\/p>

    Nei prossimi articoli, verr\u00e0 approfondito come l\u2019esecuzione dei quattro processi pu\u00f2 essere migliorata<\/strong><\/span> per creare le quattro capacit\u00e0 e rendere le regole parte integrante della cultura organizzativa.<\/p>

    \u00a0Rabbit Organizations e Open PSP<\/strong><\/div>

    In sintesi, la relazione \u00e8 che le Open PSP<\/strong><\/span> rappresentano la forma tipica di PSP nelle rabbit organizations. In queste organizzazioni, i dipendenti hanno sia l\u2019autorit\u00e0 che il dovere<\/strong><\/span> di cercare, riconoscere e formulare problemi. Hanno non solo l\u2019opportunit\u00e0, ma anche l\u2019obbligo<\/strong><\/span> di affrontare i problemi in modo collaborativo, applicando il metodo scientifico, incarnando cos\u00ec il principio dell\u2019Open PSP: problem solving distribuito<\/strong><\/span>.<\/p>

    Inoltre, la condivisione della nuova conoscenza<\/strong><\/span> e la trasparenz<\/span>a<\/strong> sono tratti comuni sia alle rabbit organizations che all\u2019Open PSP.<\/p>

    In entrambi i modelli:<\/p>